中国企业在海外并购时忽略了目标企业的影响

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对中国企业海外并购目标企业的选择。

在已有的中国企业海外并购案例中，中国企业主动寻求最合适的并购目标的情况比较少见，通常都是在已有并购机会的情况下进行的。境外收购对象多为已在该行业内没有任何竞争优势的企业，更多的是抛下包袱后作出卖出决定的企业。这类企业，要么在管理上有问题，要么在技术创新上无力，或者在成本生产方面没有优势，或者经营业绩不佳而亏损或倒闭。这类目标企业的“收购价格”可能较低，可能有利于中国企业的“抄底”，但此类企业继续经营的风险更大。本文认为，中国企业在海外并购时，不能只考虑价格问题，要根据并购类型、并购目的，综合多种因素，谨慎选择目标企业。

1)重视并购企业的发展战略，选择战略互补性目标企业。

企业发展战略是企业在激烈变化的经营环境下，为获得长期生存和持续发展所作的总体规划，是各项规划制定的基础。企业兼并是实现企业战略的重要手段。但是，当前中国企业在海外并购时忽略了目标企业的影响，而忽略了战略上的影响，被收购企业通常是老牌跨国公司或著名跨国公司的某些业务，这些业务在全球竞争中已不再具有竞争优势。并使这些企业或企业陷入破产或长期巨大损失。在为中国企业实施国际化战略提供机遇的同时，也给尚未成熟的中国企业带来国际化的难度和机遇陷阱。中国企业要从自身发展战略出发，充分分析并购能力，明确并购目标，避免陷入困境。认真分析调查目标企业的内部和外部因素，选择符合自身发展战略，符合本企业战略目标，协调一致的，能与自身企业形成经营战略互补、达到协同增效的并购对象。

05年海尔竞购美泰克，本来是想利用美泰克的品牌渠道将海尔产品打入美国市场。但是美泰克目前的状况是：亏损严重，员工数量庞大。此外，海尔与美泰克相比，既没有品牌优势，也没有技术优势。两者的合并既不能在生产和销售领域形成有效的互补，又没有很好地补充生产线。如果收购成功，海尔振兴美泰克是非常困难的。感谢海尔最终因双方在经营策略上缺乏互补性等原因而退出竞购。

第二，明确并购目标，选出具有发展潜力的目标企业。

作为对外直接投资的扩张手段，中国企业在选择跨国并购作为对外直接投资的扩张方式时，首先要明确最终目标：是否要国际化经营或并购机遇？尺度还是市场？商标或技术？透过内、外部环境的评估、分析、论证，判断企业并购行为是否能达到企业所期望的战略目标，而非以低价购买，以获取所需。也就是，对目标企业的选择不能只关注低价买进，忽略了购买的价值。购入一家企业的交易价格只是其考虑的一个方面，更重要的是收购后企业价值的增长潜力和如何实现购买价值。因此，要选择并购成本低、整合后又能产生巨大效益的海外资产；选择市场前景好、发展潜力大的目标企业，尽量避免低价收购一些没有发展前景的海外企业。

一般而言，公司的价值与其盈利能力、增长潜力成正比，而经营风险则与公司的增长潜力成反比。当被收购企业有发展潜力、市场价值高、增长速度快时，并购成功的可能性就大。外国跨国企业在中国的并购，都明白这个道理。外国跨国公司到中国进行并购的对象一般都是国内领先、发展潜力大的企业，比如，被AB公司收购部分股份的青岛啤酒，是国内数一数二的龙头企业，成长性也很好。如目标企业发展潜力很小，或者正面临倒闭或亏损，也许可以获得较低的收购价格，但由此导致整合成本的增加，继续经营的风险增大，并最终导致并购失败。

当前，中国企业的海外并购对象主要是那些在这一行业已经没有任何竞争优势的企业，更多的是为了抛下包袱而决定出售的企业。例如，在2002年被TCL收购的德国电视制造商施耐德电子公司宣布破产。TCL以820万欧元的价格买下了施耐德，原本以为以施耐德为品牌可以进军欧洲市场。但是事实上，施耐德品牌代表了一种风格过时、科技落后的形象，无法挽救。Alcatt移动电话部门在2003年另一次净损失达到近亿欧元，而在2004年，它和法国汤姆逊公司合并为彩电和DVD。也是因为TCL并未选择有发展前景、有实际造血能力的企业，再加上欧洲电视市场的巨变，但TCL在欧洲市场不能快速地对产品结构进行调整，使TCL没有时间赚到足够的利润来弥补巨大的并购成本，在2006年上半年就亏损了7.63亿元，在2007年宣布其欧洲彩电业务破产。

(三)考虑是否兼容，选择与经营业务有关的目标企业。

一般情况下，企业之间生产经营范围相同或相近，即业务关联度较高，则其生产工艺、管理方法也会相同或相似，供销渠道重合或可供利用，可融性强。二次兼并后，并购企业无需对目标企业进行大的调整与改造，就能迅速对其进行有效的管理与控制，并且，供、产、销渠道也将不断增加，既可扩大经营规模，也可产生经营协同效应。所以，中国企业海外并购应该选择与业务有关的目标企业，选择那些自己熟悉并与之相关的供应商、客户或合作伙伴为目标企业。通过这种方式，两个企业中的一些员工相互熟悉，对工作内容和环境也比较熟悉，目标企业的管理人员和员工对并购没有不合作的态度，减少了并购后的整合难度，提高了并购成功的可能性，达到了预期的并购效果。

当然，并购目的不同，目标企业的选择也要有所不同。若中国公司海外并购旨在扩大出口市场份额，那么，应该选择与自己企业业务密切相关的目标企业；如果中国企业海外并购是为了实现协同效应，而选择与自己企业业务相适应的目标企业；中国企业海外并购的目的是为了实现多元化，因此，可选择与其业务领域相关程度不高，甚至与其无关的目标企业。

然而，由于缺乏跨国经营经验、跨国整合经验、具有多种业务管理能力的中国企业，多元化的国际经营风险较高，合并后难以进行整合，并购往往走向失败。例如中国私营企业德隆集团于2003年收购德国道尼尔飞机公司，由于是非相关行业的收购，对自己的经营完全不熟悉，2004年年底宣布破产。所以，中国企业海外并购应围绕自身的主要业务进行，根据并购目标，选取业务相同或相关程度较高的企业作为目标公司，通过战略投资或并购合作伙伴来加强业务和情感的融合；提高并购的整合度，降低并购难度，降低并购风险，实现并购的成功。