民族企业与外资合作前要先考虑哪些因素?

来源:华文易迅 时间:2023-06-12 09:00:03

伴随着改革开放的不断深入，越来越多的外资企业进入我国进行中外合资经营，这一合资过程也暴露出很多问题。文章分析了娃哈哈和达能之间的纠纷，提出了在中外合资企业中，我国企业民族自有品牌保护意识等问题的思考，力图探索适合两国企业合作的新模式。

一，事件回顾。

09年九月三十日，持续了3年的“达娃”争夺战，终于以达能接受娃哈哈3亿欧元的和解费同意出售39家合资公司51%的股份。这种持续3年的“达娃”争夺战到底是如何一步一步地发展的？

1.背景：法国达能集团是总部位于巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍布100多个国家。90年代初期开始进入中国市场，曾持有乐百氏92%的股份，梅林正广和50%，光明20.1%，汇源22.18%。浙江娃哈哈集团是成立于1987年的一家校办企业，二十世纪中期已发展成为中国最大的食品饮料生产企业，同时也是世界第五大饮料生产商。

2.缘起：1996年，娃哈哈因在国内上市失败，急于寻找资金，最终与达能和百富勤合资成立五家合资企业，该集团利用现有厂房、设备、土地出资49%股权，其中香港百富勤和达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资企业最大的控股公司。合资企业成立之时，双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意将价值1亿元的商标转让给合资企业。这些投资中的五千万，再有五千万购买娃哈哈的商标。但本商标转让协议不符合中国相关法律，未通过政府审核，随后双方在《商标使用许可合同》中明确规定：“中方今后可以利用该商标进行其他产品的生产、销售，并且这些产品已经提交到娃哈哈及其合资公司的董事会审议。在随后的几年里，娃哈哈集团已经成立了十多个非合资企业，与达能集团不存在任何合资关系，主要生产饮料和食品，并且以娃哈哈为商标。

3.经过：2006年，达能在商标使用合同中提出，娃哈哈集团“不得准许除娃哈哈达能合资企业以外的任何其他方使用商标”为理由，收购由娃哈哈职工集资设立并与达能没有合资关系的公司。2007年更是抛出40亿人民币低价收购杭州娃哈哈集团有限公司，总资产达到56亿元，当年利润达10.4亿元的非合资公司51%的股权。如果完成收购，中方将失去对娃哈哈的绝对控制。对于“商标使用许可合同”实质上是商标转让合同的另一种形式，娃哈哈公司主席宗庆后表示强烈不满，作为商标所有者有权使用该商标，被许可人无权干涉。而且达能也对娃哈哈提出了强烈的指责，认为达能和娃哈哈是在公平、合法的基础上签定合同，娃哈哈合资企业拥有独占生产、经营、销售娃哈哈品牌食品和饮料的权利。成立娃哈哈集团主席宗庆后不经合资企业同意，擅自使用娃哈哈商标，违反了合作协议。从此以后，达娃之战爆发，国内品牌和海外资本的争夺，并购和反并购战彻底拉开了序幕。两国之间的矛盾日益激化，纠纷不断升级，从商业规则到民族产业，从外资收购到国家经济安全，从最初的相互指责演变成了双方对峙的法律战争。直到09年才落幕，回首这段历史不由自主地引发了一些思考，中国企业在中外合资企业应做些什么准备？

二是关于“达娃”论战的若干问题。

(一)合资企业之前应考虑合作的目的。

娃哈哈于1996年在国内上市失败，急于寻找资金，最终与达能合作，达能首期注资4500万美元，后来又不断追加投资，2006年已向娃哈哈累计注资7000万美元。合资企业后，娃哈哈资金充裕，2001年在CCTV进行广告投标，更是高达9350万元。在《达娃》合作的目的上，来自于校办企业的娃哈哈，由于融资渠道狭小等原因，希望以市场为筹码吸引外来资金或技术，并借助于这些外部资金、技术的帮助，获得更广阔的发展空间。但是宗庆后认为，引进达能不仅需要资金，更需要技术，而达能为娃哈哈带来的技术却是寥寥无几。与娃哈哈一样，中国企业与外资合作也普遍抱有用市场换资金、科技的美好愿望。但是近三十多年来，中国以市场换技术的成功案例并不多见，从“达娃”合作中我们可以看出，中国企业不但没有更换高端技术，而且大量失去了市场，甚至失去了品牌。

因此，民族企业与外资合作前要先考虑哪些因素？首先，合作目的。合资企业需要资金，还是要建立品牌，如果要套现，不妨出价股权，把企业的命运寄托在外方；若要树立品牌，利用外资，包括资金、技术、管理水平等，要发展壮大自己，就必须进行股权套现。其次，要考虑符合合作目的的投资人。要注意行业投资者和金融投资者在选择上的区别。行业投资者的主要目的是通过各种方式消灭竞争者，控制被投资企业的经营状况，巩固其地位，以达能为代表的产业投资者，就像达能这样。而且作为金融投资者的最终目标是投资收益，仅仅是帮助企业融资，而不是像鼎晖、华平等这样的企业。中国企业必须考虑好初衷，要赚钱还是要建立品牌，如果只想赚钱，可以把自己当作行业投资者，依附在外国大品牌上。但是要做自主品牌利用外资包括资金、技术、管理水平等，发展壮大自己，就应该选择金融投资者。

(二)合资企业之前要进行全面深入的调研。

在与达能合资公司的合作中，最大的失误就是缺乏对合资合同细节的深入调查和对协议细节的研究。第一，在"达娃"合资企业初期，娃哈哈并未认真调查达能之前的合资行为，更没有注意到能够控制百富勤70%的控股权，导致它在对合资公司股权转让时束手无策，进而造成控股权丧失。如果娃哈哈在与达能、百富勤首次合资企业进行了认真调查，就会在公司章程中限制股东间的股权转让，避免控制权落入达能手中。第二，由于急于合作，娃哈哈在签定合同时，并没有对品牌使用协议的言外之意作更深层次的考虑，对以后的经营产生了严重影响，例如：“中方今后可以将该商标用于其他产品的生产和销售，并将该商标提交娃哈哈及其合资企业的董事会审议。可见，娃哈哈要用自己的商标来生产和销售产品，必须经过达能公司的同意，或者与之建立合资关系，未经董事会同意，娃哈哈集团不能将商标授权给其他公司使用，只能由合资企业单独使用。达能认为，娃哈哈将合资企业运用到其他非合资企业是不正当的商业行为。

合适的战略合作伙伴应该是能够带来公司所渴望的资金、技术、知识、风险分担和进入新市场的机会，以及文化兼容、相似的企业。所以，在进行资本合作战略决策时，企业要做好全面而深入的调研工作，了解合作对象所在的宏观政治经济，在文化环境中，更要了解对方过去的行为方式，把握对方未来发展战略、产品与市场、经营能力等基本信息，评析自己掌握的核心战略资源；资金合作计划的合理化。